C’è l’innovazione, che è quella che sta già dentro le cose che facciamo, nelle aziende che forniscono servizi, nella produzione. Poi c’è quella che sta sulla soglia del possibile ora. Insieme all’innovazione che attende ma è già pronta ad entrare in circolo. Tra queste due trincee di futuro che si fa di ora in ora presente, vive Unibz. Che guarda fuori e dentro di sé per predisporre le piattaforme che diverranno famigliari tra non molto. Alessandro Narduzzo presidia uno di questi fortilizi di studio e operatività sul campo, docente alla facoltà di Economia Lub e, ecco lo snodo, in management strategico e management dell’innovazione.

Come si immagina il domani in un laboratorio di innovazione aziendale come il suo?

Questa non è una richiesta di previsione, ma un esercizio di immaginazione. A mio avviso, quel futuro a cui lei fa riferimento è già iniziato. Per spiegarmi, ho bisogno di contestualizzare e descrivere la prospettiva da cui mi muovo. Nel 2004, alla Facoltà di Economia di Unibz, abbiamo creato uno dei primi corsi di studi universitari post-graduate (oggi lauree magistrali, a quel tempo lauree specialistiche) in Imprenditorialità e Innovazione che in oltre 20 anni ha laureato oltre 600 dottori magistrali. All’inizio, tuttavia, la domanda espressa dal sistema produttivo locale di laureati con questo profilo di competenze era estremamente limitata.

Ci sono passaggi inevitabili?

Ricordo che nel 2014 organizzammo una tavola rotonda con l’ing. Giudiceandrea, allora vicepresidente di Assoimprenditori e il dottor Tribus, presidente del TIS avente come tema il mercato del lavoro di questi nuovi laureati magistrali, molto più preparati di quanto non lo fossero i laureati di un tempo, formatisi con il vecchio ordinamento universitario. Tuttavia, chi studia la diffusione delle innovazioni sa bene che l’adozione delle innovazioni, anche quelle che poi si sono affermate come indispensabili nella vita delle persone (non penso solo al telefono cellulare, o a Internet, ma anche all’energia elettrica, o alla televisione, o alla lavatrice), può richiedere anche molti anni.

È accaduto anche in quel caso?

Certo. Il sistema economico produttivo del territorio richiede oggi molto più che in passato competenze per lo sviluppo di soluzioni nuove, anche radicali. Ad evidenza di ciò, non scrivo più lettere di referenza per i miei laureati da molti anni. La mia risposta, quindi, è che quel futuro a cui fa riferimento ha iniziato ad accadere e che le competenze di innovazione non sono confinate alla tecnologia, o ad alcune imprese di nicchia, ma sono riconosciute come rilevanti nel mondo della cooperazione, così come nella pubblica amministrazione.

Una delle questioni aperte in Alto Adige è la capacità del territorio di attirare - o di far restare - cervelli. Vede un pericolo in prospettiva o ci sono strumenti già immaginati per evitarlo?

Anche in questo caso, vorrei partire dall’esperienza che conosco direttamente, maturata in questi ultimi vent’anni. Non perché si tratti di un’esperienza rappresentativa, ma perché può costituire un’occasione di riflessione per altri percorsi di sviluppo in ambiti diversi. Il 20% degli studenti iscritti a questo corso di studi viene dalla Provincia di Bolzano e di questi circa la metà si è laureata altrove, prevalentemente a Bologna e a Innsbruck, e rientra a Bolzano per proseguire il proprio percorso universitario e iscriversi a questa Laurea Magistrale in Imprenditorialità e Innovazione a Unibz. Oltre un terzo degli studenti proviene dal resto dell’Italia, un quinto dalla Germania, e il restante proviene dagli altri paesi europei ed extraeuropei.

Dunque una formazione concorrenziale?

Beh, quella universitaria Unibz, almeno nell’ambito della mia esperienza diretta, è competitiva e attrae cervelli anche da paesi dove l’offerta di formazione avanzata è forte o molto forte. Sempre considerando gli ultimi 20 anni su questo osservatorio di 600 laureati, posso anche rispondere alla domanda sulla capacità di trattenere i “cervelli”.

Su quali dati?

Oltre il 40% è rimasto a lavorare in Alto Adige, un quarto si sposta in altre regioni italiane e un quarto trova lavoro in Germania. Il problema nasce quando i cervelli sono solo in fuga. Senza la pretesa di essere sistematico, le ragioni che inducono questi laureati magistrali a lasciare l’Alto Adige sono piuttosto comprensibili: c’è chi ritorna a casa, oppure chi vuole creare una nuova impresa in un settore estraneo al sistema economico produttivo locale; migliori offerte di lavoro in termini di prospettive di carriera o salariali. Sempre in forma aneddottica, ciò di cui sente la mancanza chi si allontana e trova lavoro altrove è la rete di relazioni sociali e professionali costruita qui.

C’è la possibilità di coniugare nel sistema economico altoatesino sostenibilità, produttività e innovazione’?

La questione non è se sostenibilità, produttività e in- novazione siano compatibili. La questione, piuttosto, è quale architettura istituzionale permetta di farle coevolvere invece di metterle in conflitto.

Quindi come si configura il sistema altoatesino?

Il nostro non è una “mini-Lombardia” o una “mini-Baviera”. Ha alcune caratteristiche strutturali distintive: una forte presenza di PMI familiari, un peso rilevante del settore cooperativo, un turismo ad alta intensità territoriale, un’agricoltura di qualità (mele, viticoltura), elevato capitale sociale e governance locale forte, associati ad un’elevata autonomia istituzionale. In questa prospettiva, la domanda fondamentale è se riteniamo che questo sistema sia una stella fissa in un contesto immutabile; oppure se pensiamo che si tratti di un sistema in evoluzione, rispetto a un contesto che, a sua volta, è soggetto a profonde trasformazioni.

Nel primo caso?

Allora, difendere il sistema equivale a proteggerlo e preservarlo, secondo logiche conservative; nel secondo, difenderlo significa immaginare un percorso di adattamento, preservandone i valori, ma ripensandone le espressioni e le configurazioni.

E se accettassimo questa prospettiva di tipo evolutivo?

La vera frattura non è tra sostenibilità e produttività, ma tra produttività di breve periodo e produttività sistemica di lungo periodo. In un territorio fragile come l’arco alpino, la sostenibilità non è un lusso etico, ma una condizione di esistenza e quindi di produttività futura. In questa prospettiva evolutiva, l’innovazione è una dimensione decisiva; ma in questo caso, più che al digitale o al green-tech, penso all’innovazione organizzativa.

Ad esempio?

Attraverso la creazione di reti tra imprese, penso all’innovazione istituzionale, attraverso la costituzione di forme organizzative inedite, come le cooperative di comunità, penso all’innovazione nei modelli di business, capaci di incorporare profili di innovazione sociale.

Quindi?

Rispondo che sì, è possibile, ma solo se la sostenibilità viene trattata come infrastruttura produttiva del territorio, non come un fine; se l’innovazione è concepita come capacità organizzativa collettiva, e se la produttività è interpretata come risultato sistemico e non solo aziendale. L’Alto Adige ha le condizioni istituzionali per farlo. La domanda è se avrà anche il coraggio di rompere i propri equilibri.

I giovani sono un’opportunità sul piano dello sviluppo? E dotandoli di quali strumenti?

I giovani sono un elemento costitutivo e fondamentale di questo processo di coevoluzione per almeno due ragioni ovvie. La prima: i giovani hanno davanti a loro un orizzonte temporale adeguato non solo per costruire una prospettiva di cambiamento, ma anche per metterla in campo e intervenire nel corso del processo di trasformazione. La seconda: i giovani sono meglio attrezzati per mettere in discussione convinzioni e abitudini che altri considerano inviolabili, potendo così considerare ed esplorare uno spazio di soluzioni altrimenti giudicate impensabili o impossibili.

Quali sono le sfide per un’università come Unibz sul piano del mantenimento di una stretta connessione tra sé e le imprese?

Le sfide sono molteplici, ma, anche in questo caso, sono parte integrante di pratiche quotidiane. Uno dei corsi che insegno in questo semestre che è appena iniziato è un corso a progetto realizzato in collaborazione con Planit, un’impresa manifatturiera di Ora. Nel corso delle prossime 15 settimane, i miei studenti della laurea magistrale di cui sopra e l’impresa saranno impegnati in un percorso di innovazione e di sviluppo di nuovi prodotti che né l’impresa né i miei studenti hanno mai intrapreso, almeno nelle modalità che sperimenteremo insieme. La settimana scorsa, Unibz ha organizzato, in stretta collaborazione con il NOI Techpark Students Sprint.

In cosa è consistito questo programma?

Oltre 50 studenti da tutta Europa hanno lavorato insieme per proporre la loro soluzione ad un problema posto da Prinoth, Brandnamic e dalla banca cooperativa Raiffeisen Oltradige. Questi sono solo due esempi tra i tanti di iniziative di connessione tra Unibz e le imprese del territorio. In quanto università, Unibz ha la necessità “ontologica” e la responsabilità di costruire e mantenere queste connessioni con la società e con le imprese agendo come fucina di pensiero critico, anche dissonante, e di sperimentazione. Unibz è per vocazione un’istituzione che produce e riproduce nuova conoscenza, in forme consolidate come la ricerca e la formazione.
E le nuove imprese?
Ecco, le cosiddette startup, hanno come prima necessità, pena la loro sopravvivenza, la validazione del loro modello di business, ovvero della loro capacità di creare valore per un particolare mercato. Si tratta di due tipi di organizzazioni molto diverse che possono essere più efficaci e resilienti se sono in relazione tra loro.

Le start up, che stanno riempiendo ormai il Tech park, sono strutturate per reggere tempo e mercati?

Non ho ancora raccontato che quei 600 studenti magistrali in imprenditorialità e innovazione in questi anni hanno creato oltre 30 nuove imprese, alcune delle quali sono state incubate al NOI. Molte di queste nuove imprese non sono più attive, ma abbiamo anche il caso di alcuni imprenditori seriali, ovvero che hanno fondato più di una nuova impresa. Per ritornare alla sua domanda, ci sono tre elementi fondamentali che consentono alle nuove imprese di svilupparsi. Primo, la capacità di costruire un’offerta di valore solida. Non tutte le nuove idee sono buone idee e soprattutto non è l’imprenditore che decide se un’idea è buona: è il mercato, ovvero gli utenti e gli acquirenti di quel prodotto o di quel servizio.

L’altro elemento?

È l’ecosistema entro cui la startup si muove, ovvero le risorse finanziarie, ma non solo, e l’accesso facile ad un sistema di conoscenza diffuso. Sappiamo che la conoscenza, soprattutto quella rilevante, che può fare la differenza, è una conoscenza specifica (in lingua inglese sono usati vari termini per caratterizzare questa conoscenza), non codificata (tacit knowledge) che si costruisce e si trasferisce con difficoltà (sticky knowledge) oltre i contesti locali (idiosyncratic knowledge). La letteratura accademica ha da tempo documentato che la possibilità di sopravvivenza di una nuova impresa dipende in modo rilevante dal sistema di innovazione in cui opera. Non è un caso che nelle analisi più accurate sull’innovazione e l’imprenditorialità, ad esempio nel contesto europeo, i confronti non vengono fatti tra i diversi paesi, ma tra sistemi territoriali e regionali.

La posizione dell’Alto Adige nella geografia europea è una opportunità da sfruttare. Come?

La posizione dell’Alto Adige non è un vantaggio automatico. Con il tunnel del Brennero, il tempo per raggiungere Monaco da Bolzano sarà simile a quello che oggi impieghiamo per raggiungere Bologna. Da qui, l’idea di una centralità di Bolzano dell’Alto Adige nel corridoio alpino. Allo stesso tempo, anche Bologna e Monaco saranno più vicine e il corridoio rischia di diventare irrilevante. Negli ultimi decenni, l’Alto Adige ha costruito con determinazione una parte importante della propria identità sulla visione di essere un ponte tra due mondi, rovesciando la marginalità tipica dei territori di confine.

Ma ci sono rischi in questo ruolo quasi solo di collegamento?

In un mondo culturale, sociale ed economico sempre più connesso, in cui i nodi sono direttamente e densamente connessi tra loro, chi si è ritagliato un ruolo di collegamento è esposto al rischio di essere disintermediato. Per descrivere qual è secondo me l’opportunità dell’Alto Adige ho bisogno di fare riferimento al principio della varietà necessaria, concettualizzato dal cibernetico Ross Ashby negli anni ’50 del secolo scorso.

Di cosa si tratta?

Secondo questo principio, per interagire efficacemente con il proprio ambiente, un sistema deve sviluppare una varietà interna pari o superiore a quella dell’ambiente. Per la sua storia e la sua posizione geografica, l’Alto Adige ha sviluppato una varietà interna rilevante. La questione, oggi, è di valorizzare il capitale di varietà interna costituito nel tempo, per governare la co-evoluzione del sistema Alto-Adige e del suo ambiente. (p.ca.)